Ed Catmull là người đặt nền móng cho triết lý kinh doanh của Pixar. Trong kì này, ông sẽ tiếp tục chia sẻ về cách ông sử dụng nỗi sợ hãi để kích thích sáng tạo và giữ gìn văn hóa đặc trưng của Pixar.
Cuốn sách Creative, Inc của Ed Catmull
The Quarterly: Trong cuốn sách của mình, ông cho rằng các phim hoạt hình của Disney rơi vào cái bẫy đó?
Ed Catmull: Khi Walt còn sống, Disney đã thực hiện những bộ phim truyền cảm rất tốt. Sau khi ông qua đời, chất lượng phim giảm xuống. Sau đó vào những năm 90, họ đã có thêm bốn bộ phim hoạt hình nổi tiếng – The Little Mermaid, Beauty and the Beast, Aladdin, và The Lion King. Vào thời điểm đó, họ nghĩ rằng họ đã tìm thấy một khuôn mẫu để sản xuất ra những bộ phim hay. Họ nói “Hoạt hình là sân khấu Broadway mới của Mỹ”. Vì vậy, mỗi bộ phim là một vở nhạc kịch có 5-7 bài hát và một người bạn đồng hành hài hước, và họ vẫn tiếp tục làm điều đó. Sự thành công không đưa đến tác động đến sâu nội tâm, là kết cục sai lầm. Bạn công nhận điều này, phải không? Các công ty thành công tự rút ra kết luận về sự thông minh và tốt đẹp của họ, và sau đó một số lượng đáng kể trong số họ rơi vào thất bại thảm hại vì kết luận sai.
The Quarterly: Ông nói rằng các rào cản để bước vào ngành sản xuất phim hoạt hình đã giảm. Còn có sự thay đổi lớn nào đang diễn ra?
Ed Catmull: Chúng ta có thể thấy rằng công nghệ đang thay đổi và rõ ràng, cách mà mọi người sử dụng thời gian của họ đang thay đổi. Một kết quả là các bộ phim có kinh phí lớn đã trở nên ngày càng quan trọng bởi vì chúng thu hút rất nhiều người đến rạp chiếu phim. Đây là một trải nghiệm xã hội tuyệt vời, mặc dù tôi cũng nên bổ sung rằng không ai trong chúng ta muốn thấy các bộ phim nhỏ hơn bị gạt ra ngoài lề – họ mang đến rất nhiều sự sáng tạo cho ngành công nghiệp này. Đó thực sự là tình huống tiến thoái lưỡng nan.
Trong khi đó, nếu bạn nhìn ra trong 10 đến 20 năm nữa, liệu những thay đổi chúng ta đang thấy có dẫn tới mô hình kinh doanh mới không? Sự thay đổi đang đến, và sự ảnh hưởng không rõ ràng. Trong sự nghiệp của tôi, tôi đã trải qua nhiều bước chuyển đổi quan trọng. Nếu bạn chú ý, bạn có thể đoán được đúng khoảng hai đến bốn năm. Sau đó, chúng tôi chỉ có thể dự đoán. Mặc dù vậy, tôi có thể thấy rằng nhiều người trong ngành công nghiệp này đang chủ động đón nhận sự thay đổi hơn bao giờ hết.
Về phía phần cứng trong việc kinh doanh của chúng tôi, sự thay đổi công nghệ, thẳng thắn mà nói, được điều khiển bởi ngành công nghiệp game. Mặc dù chúng tôi là những người khởi xướng công nghệ đồ hoạ mà họ hoàn toàn thừa nhận và biết ơn, chúng tôi không đủ lớn để khiến mọi người thiết kế chip cho chúng tôi. Vì vậy, chúng tôi may mắn có ngành công nghiệp game lớn này và các chip đồ hoạ vẫn tiếp tục phát triển tốt hơn vì chúng tôi có thể tiếp tục tiến về phía trước.
Nhưng không có gì chắc chắn trong môi trường này. Disney đang ở vị trí đặc biệt khi có ba nhóm đồ họa và hoạt hình R&D – Pixar, Disney Animation, và bây giờ là ILM (Industrial Light and Magic, được Disney mua lại khi mua Lucasfilm vào năm 2012). Ngoài ra, chúng tôi có hai nhóm nghiên cứu tại các trường đại học lớn để theo đuổi công nghệ, cũng như nghiên cứu tại Disney’s Imagineering. Việc tham gia và thúc đẩy sự thay đổi rất được coi trọng.
Đối với bộ phim hoạt hình mới nhất của Disney, Zootopia, các nhà làm phim hoạt hình đã phát triển công nghệ mới để làm cho lông của nhân vật chính xác hơn, sử dụng tới hai triệu sợi lông cho một số động vật.
The Quarterly: Vì vậy, đó là việc đặt thật nhiều cá cược và bảo hiểm rủi ro của ông?
Ed Catmull: Niềm tin của tôi là bạn nên thực hiện các thử nghiệm, nhiều trong số đó sẽ không dẫn đến bất cứ đâu. Giả thiết chúng tôi biết làm thế nào chúng thành công, chúng tôi đã chỉ cần bắt tay vào làm điều đó. Đây là một vấn đề gam go – người ta không ai muốn thất bại. Họ đặt một gánh nặng lớn lên bản thân mình hơn là chúng tôi định đưa cho họ. Tôi nghĩ điều này rất tự nhiên vì họ không bao giờ muốn thất bại. Một lưu ý về những thất bại là chúng không đối xứng về mặt thời gian, nghĩa là thời gian càng dài, thất bại của bạn sẽ càng ít. Khi bạn nhìn lại và nhìn thấy sự thất bại, bạn nói, “Nó đã làm nên con người tôi!”. Nhưng khi nhìn về phía trước, bạn nghĩ, “Tôi không biết chuyện gì sẽ xảy ra và tôi không muốn thất bại”. Khó khăn là khi bạn chạy thử nghiệm, tức là bạn đang nhìn về phía trước, về tương lai. Chúng ta phải cố gắng rất nhiều để thất bại trong an toàn.
The Quarterly: Thật quá thú vị! Các thí nghiệm thì tuyệt vời khi nhìn lại nhưng không phải như vậy khi nhìn nó trong thì tương lai – vì ông sợ đối mặt với thất bại.
Ed Catmull: Ngoài sự bất đối xứng, có hai nghĩa cho từ “thất bại”. Thứ nhất, ý nghĩa tích cực là chúng ta học thông qua các thất bại. Nhưng trong thế giới thực – trong kinh doanh, trong chính trị – thất bại được sử dụng như là vũ khí để tấn công đối thủ. Vì vậy, có một dự báo có thể nhận biết về sự nguy hiểm xung quanh thất bại. Đó không phải là sự thêu dệt. Đó là sự thật. Đây là ý nghĩa thứ hai. Vì vậy, chúng ta có hai ý nghĩa, về mặt cảm xúc, chúng ta không thể tách chúng ra. Và chúng ta không thể thực sự dạy một điều gì cho đến khi nó xảy ra.
The Quarterly: Vậy ông có thể làm gì về điều này?
Ed Catmull: Trong lĩnh vực làm phim, chúng tôi đang thực hiện nhiều bộ phim thử nghiệm hơn không có gánh nặng công chiếu nhưng cho chúng tôi cơ hội để thử các dự án mạo hiểm hơn. Đối với phim công chiếu, chúng tôi cố gắng đảm bảo rằng một số lượng nhất định là những ý tưởng “không tưởng”, ép chúng tôi phải nỗ lực hơn.
The Quarterly: Nghe có vẻ như ông nghĩ rất nhiều về sự sợ hãi và làm thế nào để chống lại những ảnh hưởng mang tính ăn mòn của nó?
Ed Catmull: Sự sợ hãi có trong bản chất của chúng ta; chúng tôi muốn thành công và chúng tôi phản ứng lại với các mối đe dọa – cả với các mối đe dọa thực sự và các mối đe dọa tưởng tượng. Nếu mọi người đi vào một tổ chức như của chúng tôi và họ được chào đón, mối đe dọa là gì? Vâng, theo quan điểm của họ, họ nghĩ, “đây là một môi trường có đòi hỏi cao. Tôi có thích hợp không? Tôi sẽ ngày càng tệ sao? Tôi sẽ gây trở ngại không?”. Nghĩ theo hướng này rất tự nhiên, nó làm cho mọi người phải cẩn trọng.
Khi bạn đi làm việc cho một công ty, họ nói với bạn một điều gì đó về các giá trị của công ty và họ thoải mái như thế nào. Nhưng đó chỉ là lời nói. Bạn sẽ hiểu được thực tế từ những gì bạn nhìn thấy. Đó chỉ là cách chúng ta lo ngại. Hầu hết mọi người không nói rõ ràng về điều đó, bởi vì họ không muốn cảm thấy bế tắc hoặc lạc lõng. Vì vậy, đôi khi họ sẽ hiểu sai những gì họ nhìn thấy. Ví dụ, khi chúng tôi xây dựng Pixar, mọi người vào thời đó có rất nhiều trò đùa cợt với nhau, và họ yêu thích điều đó. Họ nghĩ rằng thật tuyệt vời khi có những câu chuyện cười thực tế và mọi người làm những điều hoang dã và điên rồ.
Bây giờ, đã là 20 năm sau. Họ đã có những đứa trẻ; họ về nhà sau giờ làm việc. Nhưng họ vẫn yêu những câu chuyện cười thực tế. Khi những người mới bước vào, họ có thể nghe những câu chuyện về những ngày xưa, nhưng họ không thấy có nhiều sự hài hước trong đó. Vì vậy, họ có thể cảm thấy lạc lõng. Nếu không có ai nói gì, chỉ dựa trên những gì họ nhìn thấy, sẽ ít có khả năng họ làm điều đó.
Trong khi đó, những người lớn tuổi đang nói, “Có cái gì sai với những người mới này? Họ không giống chúng ta. Họ không thấy thích trò hài hước này”. Dù không muốn, nền văn hoá sẽ dần dần thay đổi. Làm thế nào để bạn giữ cho sự thay đổi đó không xảy ra? Tôi không thể ra ngoài và nói: “OK, chúng ta sẽ tổ chức một số hoạt động hoang dã và điên rồ”. Việc tổ chức từ trên xuống các hoạt động tự phát không phải là một ý tưởng hay. Đừng hiểu lầm – chúng tôi vẫn còn có nhiều điều điên rồ đang diễn ra, nhưng chúng tôi đang cố gắng nhận thức được nỗi sợ hãi không nói ra khiến mọi người quá thận trọng. Nếu bạn chỉ tự đánh giá bản thân bằng sự thành công bên ngoài của mình, thì bạn đang bỏ lỡ một phần lớn lao của cuộc sống là gây ảnh hưởng tích cực lên người khác.
Từ trái sang: Ed Catmull, Steve Jobs và John Lasseter đã điều hành Pixar cùng nhau trong hơn hai thập kỷ qua
The Quarterly: Theo kinh nghiệm của ông khi gia sát nhập Pixar và Disney, ông nghĩ gì về CEO mới trong một tổ chức hiện có nên và không nên làm gì trong tháng đầu tiên?
Ed Catmull: Khi chúng tôi đến Disney, chúng tôi đã dành hai tháng chỉ để nghe. Rõ ràng, John (Lasseter, Giám đốc Sáng tạo của Pixar và Disney) và tôi đã nói chuyện với mọi người, làm một số huấn luyện và vân vân. Nhưng chúng tôi đã không đưa ra kết luận nào trong hai tháng này, về con người hoặc bất cứ điều gì khác. Chúng tôi chỉ quan sát. Mục tiêu của chúng tôi là chú ý đến tâm lý của mọi người và sự gắn kết trong cộng đồng đó.
Khi bạn bước vào và bạn là ông chủ mới, mọi người đều khá lo lắng. Họ cũng đang cố gắng xét đoán bạn. Vì vậy, bạn nên bắt đầu với giả định rằng mọi người đang cố gắng làm hết sức mình có thể. Đối với tôi, thậm chí không đặt người giả định tạm thời bằng cách nói rằng: “Nào, chúng ta xem họ sẽ làm việc ra sao”. Tôi chỉ mặc định rằng họ đang làm việc tốt. Khi họ gặp khó khăn, bạn sẽ giúp họ. Và chỉ sau khi bạn đã cố gắng giúp họ – và họ không phản ứng có kết quả tích cực sau nhiều lần cố gắng – lúc này bạn cần làm điều gì đó.
Còn một điều khác nữa, là chúng tôi cố gắng rất thận trọng. Hãy giả sử ai đó không làm việc. Và bạn, một người có kinh nghiệm, biết khá sớm rằng họ không có khả năng làm việc. Nếu họ đang lãnh đạo nhóm và bạn đã xác định họ không thể làm điều đó, bạn nên làm gì? Bình thường nếu nói là, “tại sao tôi phải lãng phí thời gian của mọi người khi giữ một nhà lãnh đạo dở tệ ?”. Chúng tôi không nói như vậy. Lý do là, nếu chúng ta loại bỏ một ai đó ngay khi chúng ta biết được rằng họ không thể làm được việc đó, chúng tôi đã gây ra sự sợ hãi cho các nhà lãnh đạo khác. Họ thường không nhìn thấy mọi thứ nhanh như bạn làm bởi vì họ đang tập trung vào công việc của họ. Nó làm cho họ suy nghĩ, “ồ, nếu tôi gây trở ngại, họ sẽ đuổi việc tôi”. Vì vậy cái giá cho tổ chức thường cao hơn khi sa thải ai đó thật nhanh, so với việc nếu bạn giữ lại người đó lâu hơn. Bạn thực hiện thay đổi khi sự cần thiết của nó trở nên rõ ràng với người khác. Sau đó, bạn có thể làm điều đó. Tôi thừa nhận rằng có một vài lần chúng tôi phải chờ đợi quá lâu. Đây là một phần khó của quản lý.
The Quarterly: Khi nhìn về phía trước, điều gì làm ông lo lắng?
Ed Catmull: Mọi người đều nói về kế hoạch kế nhiệm vì tầm quan trọng của nó, nhưng đối với tôi vấn đề bị bỏ qua là sự kế thừa văn hoá. Bạn phải chắc chắn rằng nhóm sau hiểu được giá trị thực sự. Ví dụ, Walt Disney bị thúc đẩy bởi sự thay đổi công nghệ và ông đã mang năng lượng đó vào công ty. Điều này là âm thanh và màu sắc trong những ngày đầu của ngành công nghiệp điện ảnh. Sau đó, tại các công viên giải trí, ông đã sử dụng công nghệ cao nhất sẵn có để tạo ra những trải nghiệm và hoạt hình.
Nhưng sau ông khi chết, những người còn lại không hiểu suy nghĩ của ông. Vì vậy, công ty đã rơi và không trở lại cho đến khi cháu trai của Walt, Roy Disney Jr., sử dụng quyền của mình để đưa trở lại khái niệm này. Anh ta khăng khăng đòi ký hợp đồng với Pixar, ngay cả những phản đối rằng phần mềm của chúng tôi không tiết kiệm được bất kỳ khoản tiền nào. Anh ấy nói, “Không, tôi muốn nó bởi vì nó sẽ truyền tải năng lượng vào hoạt hình”. Anh ấy rất rõ ràng về điều đó – anh ấy hiểu rõ hơn những gì Walt đã làm.
Câu hỏi đặt ra là, “nếu Walt hiểu nó, tại sao những người khác lại không hiểu nó?”. Họ chỉ giả định rằng anh ấy là một thiên tài, mà không nghĩ đến việc anh thực sự đang làm gì. Do đó, hệ giá trị không được cảm thụ và tiếp nối trong tổ chức. Ngày nay, phần lớn thời gian lãnh đạo cấp cao của chúng tôi đều cần dành thời gian để đảm bảo rằng các giá trị của chúng tôi được gắn chặt ở mọi cấp độ của tổ chức chúng tôi. Điều này rất khó khăn – nhưng cần thiết cho chúng tôi để tiếp tục làm ra những bộ phim tuyệt vời.
Những triết lý của kinh doanh của Ed Catmull đã mở ra rất nhiều bí mật cũng như cách đi đầu cho nhiều người về cách hoạt động trong nền công nghiệp phim hoạt hình, đặc biệt là ở Pixar & Disney, hai công ty “trong mơ” của rất nhiều dân thiết kế 3D Animation.
Bản được Việt hóa bởi Arena Multimedia
